2025年7月11日（金）19:00～、サーバントリーダーシップ読書会（オンライン）を開催いたしました。
今回の範囲は、ロバート・K・グリーンリーフの「サーバントリーダーシップ」（金井壽宏監訳、金井由美子訳。2008年、英治出版）の
・373ページ1行目「奉仕のための組織編制」から
・398ページ4行目（ページの最後）「中心的な存在になるのではなかろうか。」まで
でした。
全員で会読した後、意見交換しました。
■385ページ「傑出したサーバントに組織がなるには生まれつきサーバントとしての素質を持つ人に人を導く権限が与えられるべき」
これは、みんな同じではないということなのではないか。
まさに凡庸の対極にあるものであり、才能に恵まれた人を認めていくのもサーバントリーダーシップなのだということを学んだ。
■388ページ最後「規律と規律への順応を強制した結果が債務ではなく資産に結びつくような新しい組織づくりに希望と勇気を持って着手する」
日々業務改革に格闘している中で、これでいいのかと立ち止まりたくなることがあるが、勇気をもって取り組もうと決意を新たにした。
■391ページ8行目「近い将来に問題が起きれば、私はあなたの洞察力を信頼していますと言わねばならないからです」
フォロワーシップというのはあなたの洞察力を信頼しているということなのだろう。
フォロワーの役割とは何か。それはリーダーを信頼することである。フォロワーシップのことを深く理解することがリーダーシップの深い理解につながるのではないか。
■393ページ最後「ご自分の庭を育ててください」
今回の範囲を読んでとくに心に響いたのは、この「ご自分の庭を育ててください」という箇所だ。
周囲がどうとか社会が悪いとか言う前に、まず自分のところをなんとかしなさい、内側に目を向けなさいという警句が強く印象に残っている。
■395ページ「凡庸さとは何か」
与えられた人材や物的資源で、合理的に見て可能なレベルに到達できないことが凡庸さだとあるが、本当にその通りだと思った。
大企業と異なり、数十人～100人、200人くらいの規模の中小企業だと与えられた資源は本当に大差ない。
そのような中小企業の中でもすごく伸びる会社とまったく伸びない会社がある。
与えられた資源、とくに人的資源を活かしているか活かしていないかはトップである社長のリーダーシップによるところが大きい。
社員の心を傷つけるような社長のもとでは、社員が委縮してどんどん辞めていく。
会社の目標を提示して励まして社員の心を持ちあげていけるような人がリーダーの場合は、会社を伸ばしていくことができると感じている。
やはりトップのリーダーシップによる差は大きいと感じた。
■397ページ最後「組織を作ることができるのは内部の人間だけ」
組織の経営や運営の指針をコンサルタントなどに丸投げしがちであるが、内部の人間である自分たちがやらなければならないと改めて思った。
修道会と実際のビジネスがどう関係するのかを考えた。修道会という利益や経済的合理性を優先していない人たちが公の意識の中で活動することで組織を良くしていくというところにエネルギーを注いでいる点が私たちの見本になるのかもしれない。
組織にそういう人がいると、組織がうまく回っていくところがある。
そのためにも、公の意識や高い倫理観など、人間性に優れた人の存在がビジネス界にとってもこれからますます重要になるのだろうと感じた。
教会と修道会について、修道会はいろいろな意味で教会を支えている。
例えばキリスト教では自然環境の劣悪な地域にも宣教師が派遣されているが、それは修道会が行っている。
小説や映画の「沈黙」などで有名になった、昔の殉教した聖職者の派遣なども修道会の指令によるものである。
その一方で、修道会の運営はすべて教会を経由した信徒の献金で成り立っていて、外見に派手さはほとんどない。
このような関係の中で、修道会がサーバントリーダーなのかなと思った。
サーバントリーダーは優しいリーダーだと思われがちだが、決してそうではない。
人を導くということが重要なポイントである。
ただ心理的安全性を作ればいいというのではなく、組織を導くことが必要。
そこを取り違えてはいけないと考えている。
一方で、心理的安全だからといってなんでも言っていいんだと勘違いしてしまうと、それはフォロワーシップの問題となるだろう。
などのご意見・ご感想がありました。
